作為公司的人力資源經(jīng)理,亞歷克斯的職責應該是執(zhí)行人力資源總監(jiān)富蘭克林制定的人力資源管理戰(zhàn)略。告訴你按照這個策略,Alex的任務是“先補充人員,再考慮增加其他業(yè)務模塊的投入”。但Alex單純認為HR不應該只做好招聘工作,而忽略了培訓、績效考核等其他模板的工作。
顯然,這是對管理思維的僵化誤解。
人力資源工作的不同階段有自己的優(yōu)先事項。
人力資源管理的最高境界是成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。因為人力資源管理作為企業(yè)的重要組成部分,肩負著把握企業(yè)經(jīng)營方向、確定戰(zhàn)略目標、整合企業(yè)發(fā)展所需資源、建立適合業(yè)務的組織、建立高效團隊等核心任務。、
作為企業(yè)發(fā)展的必然,人力資源管理更多的是負責在企業(yè)的某個層面提供支持。然而,在企業(yè)不同的發(fā)展階段,人力資源的作用和效果也是不同的。同樣,由于企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務和經(jīng)營環(huán)境的不同,人力資源的地位和作用也會有很大的不同。
以亞歷克斯在強明電子設備公司的職業(yè)經(jīng)歷為例。強明電子是民營家族企業(yè),老板在用人方面自然具有典型的家族企業(yè)特征:所有涉及金融、核心技術的崗位都由親戚擔任。從這一點可以看出,強明電子還沒有發(fā)展到充分實施系統(tǒng)化人力資源管理的基礎和條件。因此,Alex試圖在公司內部構建全面的人力資源管理專業(yè)體系的想法只能是空中樓閣。畢竟在民營企業(yè)的發(fā)展過程中,人力資源管理體系從不規(guī)范到規(guī)范的過程往往取決于老板的喜好。
亞歷克斯的錯誤是,試圖用他的說教來影響老板的決定顯然是不明智的。如果他認為強明電子已經(jīng)到了根據(jù)企業(yè)發(fā)展和未來戰(zhàn)略需要建立專業(yè)人力資源管理體系的地步,想要推廣這種理念,也應該采取更為圓潤的方法,比如推薦老板參加一些與MBA和人力資源管理相關的講座或論壇,讓老板接受前沿的人力資源管理知識,慢慢向老板灌輸專業(yè)人力資源管理的重要性。
如果強明電子的發(fā)展現(xiàn)狀仍然是生存第一,還沒有發(fā)展到有足夠的空間建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的人力資源管理的階段,那么艾力克斯應該根據(jù)企業(yè)的需求,一個模塊一個模塊地推動強明電子人力資源管理的發(fā)展,而不是為了實現(xiàn)教科書規(guī)定的“科學的人力資源管理體系”而努力實踐。從案例來看,強明電子的老板缺乏人力資源管理的專業(yè)知識,對培訓的效果一無所知,對薪酬管理的作用也沒有專業(yè)知識。在這種情況下,如果你想說服老板,實施專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng),你肯定會踢鐵板。企業(yè)還沒有發(fā)展到實施專業(yè)化人力資源管理的階段。即使老板暫時被說服,專業(yè)化人力資源管理的實施也注定會半途而廢。
無為而治
根據(jù)Alex在邦德電子工程公司的經(jīng)驗,從德國總部到全球近20家分公司,幾乎所有的公司都采用了目前使用的成熟的人力資源管理模式。在全球所有的債券公司中,中國公司使用這一種已經(jīng)很久了。從其運行效果來看,這一管理體系并沒有遇到太大的麻煩或阻力。然而,這與亞歷克斯追求的模塊和功能齊全的人力資源部門之間存在差距?!€是只關注招聘。
其實,Alex自己也陷入了另一個誤區(qū):人力資源管理系統(tǒng)要么功能齊全,要么理想化,人力資源管理的最高境界是文化管理——。
一般來說,人力資源工作分為三個層次,最基礎的是人員的基礎層次,包括選擇簡歷、組織面試、計算工資和社保等。這類工作需要人力資源經(jīng)理的責任心和基本功;第二個層面是人力資源管理層面,比如企業(yè)文化的推廣,人力資源各模塊的設計(比如績效管理、薪酬、培訓等。),等等。這類工作需要使用一些專業(yè)的人力資源管理方法和工具,最終目的是促進企業(yè)使命目標的實現(xiàn)和人力資源工作效率的提高;
第三個層次是文化管理,真正將人力資源管理融入企業(yè)管理,即企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”,真正從企業(yè)管理和戰(zhàn)略目標的角度去理解人力資源,對人力資源工作給予戰(zhàn)略指導。此時的HR只需要完成日常的日常工作,其他模塊的HR已經(jīng)融入到企業(yè)文化中,成為員工的習慣,不需要各種制度法規(guī)來約束和管理。第三種類型在成功經(jīng)營了幾十年的外資企業(yè)中比較常見。
據(jù)Alex的老板Franklin說,公司的人力資源部門運轉得很有效率,但目前各條生產(chǎn)線、業(yè)務部門、技術部門都出現(xiàn)了人員大量短缺的情況,人員需求申請表像雪花一樣在他身邊飛舞。顯然,人力資源管理的其他功能模塊已經(jīng)到了這個階段,不需要太多的關注。需要解決的是目前棘手的招聘問題,可以改變僵化的思維。
作為公司的人力資源經(jīng)理,亞歷克斯的職責應該是執(zhí)行人力資源總監(jiān)富蘭克林制定的人力資源管理戰(zhàn)略。按照這個策略,Alex的任務是“先補充人員,再考慮增加其他業(yè)務模塊的投入”。但Alex單純認為HR不應該只做好招聘工作,而忽略了培訓、績效考核等其他模板的工作。
顯然,這是對管理思維的僵化誤解。
人力資源工作的不同階段有自己的優(yōu)先事項。
人力資源管理的最高境界是成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。因為人力資源管理作為企業(yè)的重要組成部分,肩負著把握企業(yè)經(jīng)營方向、確定戰(zhàn)略目標、整合企業(yè)發(fā)展所需資源、建立適合業(yè)務的組織、建立高效團隊等核心任務。作為企業(yè)發(fā)展的必然,人力資源管理更多的是負責在企業(yè)的某個層面上提供支持。然而,在企業(yè)不同的發(fā)展階段,人力資源的作用和效果也是不同的。同樣,由于企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務和經(jīng)營環(huán)境的不同,人力資源的地位和作用也會有很大的不同。
以亞歷克斯在強明電子設備公司的職業(yè)經(jīng)歷為例。強明電子是民營家族企業(yè),老板在用人方面自然具有典型的家族企業(yè)特征:所有涉及金融、核心技術的崗位都由親戚擔任。從這一點可以看出,強明電子還沒有發(fā)展到充分實施系統(tǒng)化人力資源管理的基礎和條件。
因此,Alex試圖在公司內部構建全面的人力資源管理專業(yè)體系的想法只能是空中樓閣。畢竟在民營企業(yè)的發(fā)展過程中,人力資源管理體系從不規(guī)范到規(guī)范的過程往往取決于老板的喜好。
、亞歷克斯的錯誤是,試圖用他的說教來影響老板的決定顯然是不明智的。如果他認為強明電子已經(jīng)到了根據(jù)企業(yè)發(fā)展和未來戰(zhàn)略需要建立專業(yè)人力資源管理體系的地步,想要推廣這種理念,也應該采取更為圓潤的方法,比如推薦老板參加一些與MBA和人力資源管理相關的講座或論壇,讓老板接受前沿的人力資源管理知識,慢慢向老板灌輸專業(yè)人力資源管理的重要性。
如果強明電子的發(fā)展現(xiàn)狀仍然是生存第一,還沒有發(fā)展到有足夠的空間建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的人力資源管理的階段,那么艾力克斯應該根據(jù)企業(yè)的需求,一個模塊一個模塊地推動強明電子人力資源管理的發(fā)展,而不是為了實現(xiàn)教科書規(guī)定的“科學的人力資源管理體系”而努力實踐。
從案例來看,強明電子的老板缺乏人力資源管理的專業(yè)知識,對培訓的效果一無所知,對薪酬管理的作用也沒有專業(yè)知識。在這種情況下,如果你想說服老板,實施專業(yè)的人力資源管理系統(tǒng),你肯定會踢鐵板。企業(yè)還沒有發(fā)展到實施專業(yè)化人力資源管理的階段。即使老板暫時被說服,專業(yè)化人力資源管理的實施也注定會半途而廢。
無為而治
一般來說,人力資源工作分為三個層次,最基礎的是人員的基礎層次,包括選擇簡歷、組織面試、計算工資和社保等。這類工作需要人力資源經(jīng)理的責任心和基本功;第二個層面是人力資源管理層面,比如企業(yè)文化的推廣,人力資源各模塊的設計(比如績效管理、薪酬、培訓等。),等等。
這類工作需要使用一些專業(yè)的人力資源管理方法和工具,最終目的是促進企業(yè)使命目標的實現(xiàn)和人力資源工作效率的提高;
第三個層次是文化管理,真正將人力資源管理融入企業(yè)管理,即企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴”,真正從企業(yè)管理和戰(zhàn)略目標的角度去理解人力資源,對人力資源工作給予戰(zhàn)略指導。此時的HR只需要完成日常的日常工作,其他模塊的HR已經(jīng)融入到企業(yè)文化中,成為員工的習慣,不需要各種制度法規(guī)來約束和管理。第三種類型在成功經(jīng)營了幾十年的外資企業(yè)中比較常見。
據(jù)Alex的老板Franklin說,公司的人力資源部門運轉得很有效率,但目前各條生產(chǎn)線、業(yè)務部門、技術部門都出現(xiàn)了人員大量短缺的情況,人員需求申請表像雪花一樣在他身邊飛舞。顯然,人力資源管理的其他功能模塊已經(jīng)到了這個階段,不需要太在意。需要解決的是目前棘手的招聘問題?,F(xiàn)階段,Alex對功能健全、功能模塊齊全的人力資源管理系統(tǒng)抱有不切實際的期望,巨大的心理落差不可避免。
因此,Alex需要反思自己對人力資源管理的理解,改變一味追求理想的“完美”人力資源管理體系的僵化思維,根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段,確定企業(yè)的HR戰(zhàn)略目標和工作重點。只有這樣,亞歷克斯才能找到自己職業(yè)發(fā)展的位置。
現(xiàn)階段,Alex對功能健全、功能模塊齊全的人力資源管理系統(tǒng)抱有不切實際的期望,巨大的心理落差不可避免。
因此,Alex需要反思自己對人力資源管理的理解,改變一味追求理想的“完美”人力資源管理體系的僵化思維,根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段,確定企業(yè)的HR戰(zhàn)略目標和工作重點。只有這樣,亞歷克斯才能找到自己職業(yè)發(fā)展的位置。